Диагностика организаций

 Когда мы себя плохо чувствуем, мы идем к врачу и проходим диагностику. Когда наш автомобиль неисправен, мы едем на диагностику. Если дело касается неэффективности бизнеса, мы сами ставим диагноз и делаем назначение лечения. А ведь существуют компании, которые оказывают услуги диагностики бизнеса. Окупаются ли затраты на приглашение консалтинговых компаний и нужны ли они?

Исходя из теории систем, являясь частью  организации, руководитель не всегда может увидеть систему в целом. Такая возможность есть у стороннего консультанта, который имеет «незамыленный» взгляд на организацию или конкретный отдел. Как сказал один Генеральный директор во время презентации результатов диагностики отдела продаж: «А мы то думали, что у нас все хорошо!» То есть не видели очевидных проблем, которые заметили консультанты во время наблюдения. В этом и заключается ценность привлечения сторонних специалистов: они не являются частью системы, они не заинтересованы в том, чтобы кого - либо очернять или покрывать, они имеют свежий взгляд на предмет исследования.

В чем существенное отличие и колоссальная ценность диагностики перед другими консалтинговыми инструментами, такими как тренинги, сессии и другие мероприятия? Тренинги направлены на устранение симптомов проблем, но они не работают с причинами. Тренинг для сотрудников - это вложение средств в конкретных людей, а если система работы не позволит им применить полученные навыки или эти люди уволятся из компании, то средства будут потрачены впустую. Другое дело: диагностика, она позволяет увидеть несовершенство бизнес-процессов, получить рекомендации по их совершенствованию и изменению, что позволяет компании достичь точки невозврата, то есть стабильного состояния эффективности, когда через 2-3 месяца падения уже не будет.

По цене диагностика более доступна и в пересчете на количество охваченных сотрудников - вложения примерно в два раза меньше, чем при покупке тренинга или сессии, а увеличение прибыльности бизнеса при условии выполнения рекомендаций может составить от 10 %!

Приведем несколько примеров того, как диагностика влияет на эффективность бизнеса.

В 2009 году мы провели диагностику системы продаж в одном банке и определили те внутренние ограничения, которые препятствовали увеличению продаж, а именно: отсутствие установленных для продавцов ключевых показателей деятельности (KPI’s) - конкретного количества звонков, встреч, предложений, которые необходимо сделать продавцу за определенный промежуток времени, чтобы выполнить поставленный перед ним план по продажам. По результатам диагностики руководитель департамента продаж получил конкретные рекомендации, выполнив которые, он смог повысить продажи банковских продуктов на 10% без каких - либо инвестиций в обучение сотрудников. Через 2 месяца наша компания провела рабочие сессии с руководителями отделений продолжительностью 4 часа с каждой группой. Цель сессий: разработка карты KPI’s для сотрудников отделений  и, после данного шага, руководитель также отметил 10% прирост продаж. То есть за 3 месяца продажи банка увеличились на 20%! А представляете, какие инвестиции были бы сделаны, если бы банк решил провести тренинг по продажам для всех сотрудников отделений? А сколько бы это заняло времени? А какой процент сотрудников уволился бы за 3 месяца?

Еще одним примером эффективности диагностики является наш проект в одной крупной производственной компании, специализирующейся на выпуске строительных материалов. Осенью 2013 года к нам обратились акционеры данной компании, заказ был на разработку системы мотивации для отдела продаж, с целью повышения продаж и прибыли компании. Во время предварительных встреч мы убедили акционеров в необходимости проведения диагностики отдела продаж. Когда наши консультанты провели с сотрудниками отдела фокус-группу и пришли на наблюдение в отдел продаж, то их удивлению не было границ. Отдел продаж данной компании представлял из себя рай для продавца: клиенты сами выстраивались в очередь и, несмотря на невежливое обслуживание, терпеливо ждали. Оказывается, компания предлагала на рынке очень качественный товар по цене ниже рыночной и задача отдела продаж сводилась к тому, чтобы вежливо обслужить покупателей, но даже с этой задачей они не справлялись. Наши консультанты увидели антипример отдела продаж, то, как не должен работать отдел продаж и отдел обслуживания клиентов: сотрудники не соблюдают дресс-код; нет ни бейджей, ни табличек с именами; вошедшего клиента ни встречают, ни приветствуют, ни предлагают присесть. Кассир может покинуть кассу на 30 минут и все заказчики будут ждать. Столы в отделе стояли в одну линию, отделяя всех сотрудников от клиентов и было непонятно, к кому посетитель может обратиться, поскольку все работники были заняты рассматриванием мониторов своих компьютеров, старательно не поддерживая зрительный контакт с клиентом. Данная компания могла бы начать зарабатывать деньги на экскурсиях с названием «Как не должен работать отдел по обслуживанию клиентов».

После наблюдения за процессом работы отдела был запущен он-лайн опрос сотрудников, целью которого было узнать, есть ли у работников компании знания о том, как правильно работать с клиентами и каково было удивление наших консультантов, когда выяснилось, что сотрудники обладают необходимыми знаниями, но усиленно не применяют их на практике. Через месяц акционерам компании был предоставлен отчет о работе отдела с конкретными рекомендациями по дальнейшим шагам, вплоть до расстановки мебели и внедрения стандартов обслуживания. Также консультанты сообщили руководству  о том, что в отделе есть 3 сотрудника, которые обладают потенциалом и смогут перестроиться на новые стандарты обслуживания. Эти 3 сотрудника остались работать в компании и к ним набрали еще новичков. Отдел был переименован в отдел по обслуживанию клиентов, в нем появился новый руководитель, сделали ремонт, перестановку, сшили униформу, мы провели тренинг по обслуживанию, внедрили стандарты и сейчас в отдел можно водить экскурсии и демонстрировать образец клиентоориентированности и сервиса. А получил бы клиент такой результат, если бы консультанты, сидя у себя в офисе, прописали бы систему мотивации для сотрудников отдела продаж? И ведь иногда приходится уговаривать клиента провести диагностику и слышать в ответ: "Мы про свою компанию и сотрудников знаем всё". Всё, да не всё, как оказалось.

Или еще пример пользы диагностики: проводили диагностику в департаменте и были поражены тем, насколько неравномерно загружены сотрудники работой. Кто-то выходит на работу в выходные дни, кто-то решает в рабочее время личные вопросы. По результатом диагностики не только произошло перераспределение работы, но и удалось сократить одну штатную единицу и сэкономить на оплате сверхурочных.

Процесс диагностики можно разделить на следующие этапы:

• Определение потребностей в исследовании, выдвигаемых целях и обсуждение их с заказчиком диагностики;
• Выбор методов диагностики и подготовка инструментов (анкеты, вопросы фокус группы, структура интервью);
• Полевые работы (интервью, групповая дискуссия, анкетный опрос, наблюдение);
• Анализ полученных данных, подготовка отчета;
• Представление результатов и рекомендаций, решений по развитию компании, отдела, сотрудников или руководителей.

    Стоимость проведения диагностики в подразделении с численностью 10 человек в среднем обходится компании в 300 000 тенге, а ценность, которую получают руководители, исчисляется приростом продаж, сокращением расходов или повышением эффективности при тех же расходах. Вот и считайте, господа руководители - что для компании выгоднее!

Презентацию по проведению диагностики, а также пример по диагностике системы продаж можно посмотреть здесь...

Узнать подробнее или заказать диагностику можно по телефону: +7 701 221 64 70 (WhatsApp) или e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. , Тартышная Галина